管理体系认证在我国实践已经二十年有余了，虽然行业领跑者不断开发出增值审核等新产品，把这个职业作为事业的参与者也广泛提出快乐审核等呼吁，但时至今日，能受欢迎的审核仍然很少。
2013年4月，一家工程建设施工企业质量管理体系认证现场审核的末次会议在愉快的氛围中结束后，企业工程部主任提出了一个问题，前几天专门加班准备的很多资料，这次审核为什么没有看？审核组长解答后，会议气氛进入高潮，从总经理到各职能部门领导，像忆苦会一样，争先介绍以前接受审核所面对的各种困惑、尴尬、担惊受怕，甚至愤怒。遇到该企业以前经历过的此类难以接受的审核时，受审核方通常不会抱怨，特别是不会把这些信息反馈给认证机构，他们不想让审核员陷入麻烦。不知道还有多少此类情绪继续深藏在受审核方各级员工心里。
管理体系认证需要采用审核的方式获得审核证据，才能作出是否颁发认证证书或继续使用认证证书的决定。为了获得审核证据，审核员需要与受审核方进行交流。如何把握审核时交流的机会，使其既可以为作出认证决定提供充分的证据支持，又可以避免不受欢迎的情况发生，让受审核方能够把管理体系工具灵活用于自身的管理，分享成功，交流体会，建立信心是一种屡试不爽的审核方法。
问题陷阱
现场审核时，受审核方领导通常会被邀请在首次会议上致词。多数情况下，这些领导的致词都会包含欢迎审核员找出本组织管理中存在的问题，帮助改进提高的内容。一家工程建设施工企业的董事长甚至作出了“找出的问题越多越好”的表态，一家制造厂的厂长也提出“把问题全部找出来”的要求。
虽然审核员和受审核方之间的关系是平等的，但因为其中一方有权让另一方通过或者不通过认证或者监督审核，并且在许多情况下受审核方的领导对自己的管理体系缺乏信心，自然就有通不过审核的担心，所以才会作出上述表态。此类表态充分体现了我们民族语言表达比较含蓄的传统，但是对此类表态，完全可以有另一种解读。
我国的管理体系认证始于质量体系认证。历史上，我国的质量工作是由企业总工程师领导的技术系统承担的。质量管理体系认证兴起时，包括不少总工程师在内的大量技术人员投身到这个具有推动社会进步意义的认证行业，我也是其中一员。这些原本技术出身的人，很多更喜欢用技术语言讲话，而不是用经济语言讲话；很多更喜欢讲真话，而不是讲“正确”的话，我就曾被评价为“只懂技术，不懂管理”的人。
虽然行业内早有“管理体系审核是一种有效的交流活动——审核员不是进行审讯，专等着什么人会犯错误”的呼吁，但是这些搞技术出身的人作为审核员，常常误读了受审核方领导的上述表态，直截了当地按照他们的上述“嘱托”，本着“发现问题就是对受审核方负责”的原则，在审核过程中努力寻找问题。他们中的有些人，甚至以审核标准为武器，非要发现一些不符合项不可。有的认证机构还规定，一个管理体系审核时，每位审核员至少要找出三个问题，每增加一个管理体系的审核，至少要增加一个问题，这就更增加了审核员在审核过程中寻找问题的动力。
按照熟悉的套路，审核结束前的审核组与受审核方领导的交流会或者末次会议上，审核组长以前常常煞有介事地以“成绩不说跑不了，问题不说不得了”，近些年则以“成绩和亮点很多，就不一一讲了，现在主要讲发现的问题”开始，让审核员轮流讲解各自找到的各种各样的，甚至稀奇古怪，连审核员自己都不知所云的问题。例如，“手册规定目标在管理评审时测量。测量及考核的时间太长，建议至少六个月测量/考核一次”“主管部门提供不出技术文件受控清单”“设计文件没有标注产品特性”“6.3和7.5的归口部门不能提供监控的证据”“环境管理方案没有运行控制的内容”“文件规定工程部对特殊过程的评审和批准，不能提供某工程钢筋焊接的评审记录”“不能提供预防措施的记录”等。有的时候，同组审核员介绍了自己分享到的受审核方的成功事例后，后续发言的审核员仍然会说，前面已经讲了很多大家做得好的，自己就主要讲问题了。审核员们讲完后，审核组长照例会请受审核方领导表态。受审核方主要领导早已经被审核员讲的问题弄得没了心情，担当管理体系建立和实施组织重任的管理者代表只好当仁不让地代表受审核方表态。接下来发生的事情就不用说了，“你懂的”。
但是，也未必真懂。例如，在审核员报告问题过程中，前文提及的那家工程建设施工企业的董事长就当着审核员的面，针对审核员提出的问题，向该公司管理人员大冒其火。在一家电力工程建设施工企业的审核组和企业领导的交流会上，各职能部门的管理人员在会议室外焦急地等待末次会议的召开，企业的管理者代表全然不顾预定的会议时间已经超时，还继续对审核组提出的问题逐一找不同主管部门的领导前来确认，并不断对经过确认的审核证据提出质疑。前文提及的那家制造厂的厂长则有“尽管把问题全部找出来，最后怎么写、怎么报，那是你们的事”的解决之道。虽然我国早已成为管理体系认证的世界第一大国，但这样的审核至今还在以相似的方式在全国各地继续进行。
分享成功
掉进了“问题陷阱”的审核员不容易成功地分享成功，他们找不出受审核方的成功之道，只会发现存在的问题。八年前，我和一位审核员审核一家工程建设施工企业，与企业领导交流审核发现前我问该审核员，这两天的审核你发现了这家企业有哪些做得成功的事例。该审核员说，他们做得太差了，没有发现做得成功的。两年后，我们再次在一家勘察企业合作，我提出了相同的问题，得到了相同的回答，但该企业却从以前的租房办公，发展到了那次审核两年后买了上千平方米的写字楼办公。
现在还没有关门的任何组织都有其成功之道，也必然存在各种各样需要改进的问题。行为经济学的研究显示，人们总是希望不断得到小小的欣喜，难怪有人会认为“赞美是一切管理问题的解决之道”。站在受审核方的角度，为了获得或保持认证证书，总是希望审核员能够看到自己做得成功的、符合要求的证据，并给以必要的肯定，帮助自己建立对管理体系认证的信心；站在审核员的角度，管理体系认证具有担保的性质，这种性质决定了审核员在审核过程中的主导地位，但是审核员不应该吝啬自己的褒奖之词，分享受审核方的成功，并在公开场所表达出来，就是给他们小小的欣喜，符合“公正表达”和“基于证据的方法”的审核原则，也不会给担保带来额外的风险。那么，如何分享成功？
牢记使命
我们给自己的机构确定了独具特色，又结合实际的使命：“以一流的诚信、服务、质量、热情，为各类组织提供专业化的管理体系认证服务，帮助它们深化应用并提升管理绩效，从而获得更大的成功”。审核员应该牢记这个使命，审核时尽可能利用一切机会，向受审核方介绍我们的使命。2010年的一次审核组长例会上，我就提出过“首次会议上，初审组织大致介绍我们机构的基本情况和使命，后续审核组织介绍我们机构的使命”的建议。基于“在许多情况下，受审核方的领导对自己的管理体系缺乏信心”的认识，介绍我们的使命，明确表示要通过审核去帮助客户“提升管理绩效”“获得更大的成功”，就不会像别人那样去找客户的问题，这有助于营造和谐的气氛，打消受审核方的顾虑，拉近审核员与受审核方的距离。另外，我们既然是通过审核去帮助客户“提升管理绩效”“获得更大的成功”，没有相应的能力，我们机构不会安排，审核员自己也不会去参加审核，这也可以彰显审核员对自身能力的自信。
某公司现场审核的首次会议上，审核组长介绍了我们机构的使命后表示，这次审核要做三件事，第一是分享大家的成功，第二是和大家交流管理的体会，第三是帮助大家建立信心。希望各级管理人员主动向审核员展示符合要求的证据，特别是公司做得成功、精彩，自己都被感动了的证据，帮助审核员建立信心。客观地讲，“可能在很多方面，企业已经满足或者已部分满足了标准（指ISO9000）的要求”（见中国ISO9000论坛委员会秘书处编印的《小型企业如何实施ISO9000——来自ISO/TC176的建议》），所以大家不要太关注审核是否能够通过，而应该用更多的精力与审核员交流，从审核员那里获得帮助自己成长、推动公司获得更大成功的信心。审核过程中，公司各级领导从开始时的比较谨慎，到有限的参与，进而争先向审核员介绍公司的精彩做法。审核结束后，管理者代表表示，以往大家害怕接受审核，这次审核各级领导都能够主动与审核员交流了。还有一位高手作为审核组长，在某工程建设施工企业审核的首次会议上介绍了我们机构的使命后表示，希望公司主管领导和部门领导审核时在场交流，认证证书只是一种副产品。现场审核末次会议结束后，该企业在家领导邀请审核组全体成员一起合影存照。
用心做事
“认真只能把事情做对，用心才能把事情做好”。ISO 19011-2011标准规定了审核应该遵循的六项原则，其中之一是“职业素养”。作为审核员，“在工作中具有职业素养的一个重要因素是能够在所有审核情况下做出合理的判断”，职业素养还包括“善于观察，即主动地认识周围环境和活动”等。也就是说，具有职业素养的审核员，做事不仅需要认真，更需要用心，这样才不会只看到问题，也会看到成功。在前文提及的制造厂审核时，有审核员在建议报告里提到了该厂某车间新增加的某设备正在进行调试，车间未能提供此新设备的安装调试和使用所对应的环境因素和危险源的问题，但该审核员并未对工厂当年投入600万元资金进行技术改造，厂长亲自主持了每次重大技术改造，改进了产品的外观质量，提高了效率，降低了消耗的成功给予肯定。还有一位审核员在建议报告里提到了该工厂委托专业绿化公司对厂区里的植物喷洒农药防治虫害，后勤部未能提供对该公司使用农药施加了必要影响的证据，但该审核员并未对工厂作为一种文化，在厂区内种植了水果树，还把园区道路设计成多种弯路，以培训员工珍惜优美环境、培养遇事不走捷径的习惯的良苦用心给予肯定。
会议议程
某公司现场审核结束后，被问及对审核组与公司领导的交流会及末次会议议程安排顺序的看法时，有审核员认为，应该先把审核发现的问题讲透了，再讲其他成功的案例。敬业的审核员一直有这样的担心，如果不把问题讲透，受审核方不理解，就起不到帮助受审核方的作用。
在一家设计公司现场审核的末次会议上，审核组长逐一介绍了审核期间所分享到的该公司的成功后，就宣布了审核结论。邀请公司领导对本次审核作点评时，“身经百战”的管理者代表提醒说，还没有宣读不符合报告。审核组长说：“不符合报告所描述的不符合事实已经经过了受审核部门领导和联络员的确认，您也签名认可了，现在全部交给了管理体系主管部门主任，他会组织相关部门整改。更何况，我们获得的证据证实，公司领导经营思路清晰，公司战略定位明确，这些年取得了骄人的经营绩效，这次所分享的公司的成功，足以帮助我们审核组建立对公司通过审核的信心。”毕竟，不符合报告上讲的都不是好消息，在这个场合不宣读不符合报告，是为了不想让这些不好的消息扫了大家的兴。在末次会议上再次和大家一起分享公司的成功，就是想帮助大家建立管理体系的信心，激励大家的工作激情，争取获得更大的成功。
审核组与工厂领导交流了审核发现后，审核组长把相同的方法用到了前文提及的制造厂审核的末次会议上。邀请受审核方领导讲话时，厂长先就审核组与工厂领导交流的主要事项逐一点评，最后表示：“三位专家辛苦三天，虽然在这个场面没有说问题，但刚才跟我们高管层沟通时说得一针见血，我们非常感谢你们！……我建议我们再次以热烈的掌声对你们表示感谢！”掌声中，厂长站起身，向审核组成员鞠躬致谢。
专家困惑
审核员到受审核方去，许多时候都会被受审核方的各级领导尊称为“专家”，就像前文提及的制造厂的厂长讲的一样。甚至包括那些没有实际工作经验，到认证机构工作没几天的审核员，也享受着“专家”的称谓和待遇。从事审核的时间长了，也真有审核员信以为真，把自己当作“专家”，自以为无所不知，无所不会。他们到哪里审核都会“兢兢业业”地夸夸其谈，与受审核方管理人员交流时经常使用枯涩的标准术语甚至自己杜撰出来的术语，交流的内容不能很好地结合行业和受审核方的实际，本文“问题陷阱”里列出的，仅仅是非常少的一部分案例。对某工程建设施工企业的安全生产管理部门审核结束后，审核组长问及主要审核发现时，分工审核该部门的审核员告诉审核组长，接受审核的部门拿不出什么资料，部门领导在审核过程中不停地出汗、不停地喝水。后来该部门领导证实，审核过程中自己确实出了不少汗，也喝了不少水，原因是自己真弄不清楚这位“专家”到底要看什么。看过了太多此类审核的事例后，想起多年前就有人给此类“专家”一个新的定义：认证行业的“专家”。这类“专家”能够把简单的问题搞复杂，使得你不知道该怎么做才对。长久以来，被受审核方领导或者员工称为“专家”时，我每每有一种莫名的负疚感，因为我也是审核员这个队伍中的一员。
交流体会
人与人之间的交流，话题放在对方的专长上可以获得意想不到的信息。审核员放下“专家”的身段，与接受审核的管理人员探讨他们专长的事项，倾听他们讲述自己的成功故事，这样做有助于使他们转变对认证的怀疑，甚至抵触态度。用这种方法分享成功的同时，可能还会找出一些受审核方自身看来非常明显的问题。在一家制造厂现场审核期间，审核员与工厂研究所负责专利管理的管理人员交流得知，该厂授权专利保有量远大于同类企业，并有多项专利不再交纳维护费用了。进一步交流发现，虽然工厂每年投入大量资金用于技术改造，但现在保有的授权专利中，没有一项是与生产相关的，也没有把专利转化为效益的案例。究其原因，这可能与工厂没有制定专利管理的相关制度，也没有建立相应的激励机制有关。该厂厂长在末次会议上的点评是：“这个其实我没有想到……，你真的提醒了我，我也感到很震惊。……我觉得这个建议提得非常好！”
发现成功
获得了受审核方提供的“管理目标分解表”等类似的关于管理体系目标的证据后，有审核员提出了管理目标如何展开到相关职能和层次的建议：“（“管理目标分解表”所列出的）这些目标是口号、结论性的目标，不是过程控制的目标，多数不能被测量。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。要为实施实现这些目标制定具体的活动，为每个目标制定时限并为每项行动计划指定负责人员。注意：目标必须定期检查。”查阅审核记录发现，该审核员在获得审核证据时，并没有查阅受审核方职能部门的工作计划、阶段性工作总结、该受审核方的例会纪要，或向上级报告的相关统计报表。
还有审核员在获得了受审核方提供的“管理体系运行报告”“管理评审报告”等关于管理评审的证据后，提出了如下建议：“评审输入既无事实，也无适当的数据分析；评审报告未涉及方针目标的实现情况。管理评审计划规定的评审内容和资料准备不满足程序4.2条要求。管理评审报告中缺乏对管理体系适宜性和充分性的评审意见”等。查阅审核记录发现，该审核员在获得审核证据时，并没有查阅受审核方各职能部门交到办公室的年度工作总结，也没有查阅受审核方主要领导的年度工作报告，或职工代表会的报告。
一年多前，在被问及即将竣工的工程是否考虑进行工程总结时，某公司的一个工程项目部提供了已经几易其稿，图文并茂，记录了工程施工过程中重大活动和重要节点及取得的各方面成果的小册子《仰望》，其中包括工程施工过程中，该项目部有3项发明专利获得授权，9项实用新型专利被受理或获得授权，2项工法被认定为省级工法，其中1项被推荐为国家级工法，这些绩效在同行业是非常少有的。
八年前查年度员工培训费用时，一家公司的人力资源部提供的统计数据为260万元，其中190万元用作中高层管理人员的EMBA培训费。公司当时的有26人EMBA已经毕业，在读33人，计划用10年时间，花1000多万元培养100人。两年前再去该公司，得到的数据是已经毕业80人，在读23人。公司董事长谈到这种做法的意图时表示，培养中高层管理人员用经济语言讲话。虽然有企业的高层管理人员对该公司的这种做法有不同的看法，但这种做法在中国的企业界也是罕见的。
职业优势
2000年9月在山西审核时，同组的一位实习审核员告诉我，转正为审核员后，他要辞去当时的工作，专门从事质量管理体系认证，当一位质量管理的“布道者”，在我们国家传播先进的管理理念和管理方法。每个人的能力都是有限的，审核员个人不见得有什么了不得的本事，但他们有机会到不同行业的不同组织，看见过、分享过受审核方的成功，通过与不同管理人员的交流，听说并且感受过不同组织在不同的时期，根据不同的市场环境采取的适宜措施，取得的预期绩效。通过分享成功，交流体会，审核员自身的能力也随之得到提升。审核员可以利用这个职业优势，放下“专家”身段，用心做事，现场审核时，在分享客户成功的基础上，在我们的客户群体中传播这些先进的理念、简单实用的方法，以及各自所取得的绩效，激励客户的管理者找到解决自身问题的思路和方法，帮助我们的客户建立“提升管理绩效”“获得更大的成功”的信心。这也是审核员这个职业的社会责任。
建立信心
上世纪90年代中期，原来工作的公司质量体系认证预审核后，我提前去拜访即将来公司进行认证审核的审核组长，汇报预审核发现问题的整改情况，并询问该组长：根据我汇报的情况看，我们公司在认证审核时能否通过。审核组长却给我提出了一个问题：“你有没有信心？”我的回答是：“有信心”。审核组长回答说：“你有信心，我就有信心”。
历史和别人都是不可以改变的，惟一可以改变的是我们自己。让我们用分享成功，交流体会的方法审核，践行我们的使命，帮助我们的客户建立信心。
